„Family first“: Positionierung und Strategie in Familienunternehmen

In meinem ersten Beitrag zum Thema Strategie in Familienunternehmen gehe ich auf die besonderen Dynamiken und Prozesse in einem solchen ein. Ebenso beschreibe ich woraus diese besondere Art von Organisationen ihre Stärke bezieht und welchen Herausforderungen sie sich gestellt sieht.

Dieser zweite Beitrag zu dem Thema befasst sich in erster Linie mit der strategischen Ausrichtung und Positionierung von Familienunternehmen und was es diesbezüglich zu beachten gilt.

Wie transparent sind strategische Prozesse? Wer wird einbezogen, wer nicht? Wird Führung im Unternehmen thematisiert?

Strategie in Familienunternehmen: Kerngedanke und die Auswirkungen auf das ganze System

Zum Ende meines ersten Beitrages „Familienunternehmen – Das macht uns besonders“ schreibe ich davon, dass Familienunternehmen meiner Meinung nach in erster Linie folgenden Sinn und Zweck bedienen: Family first.

„Kerngedanke ist, dass [..] die Familie nicht nur als Ressource für das Unternehmen gesehen wird, die scheinbar unbegrenzt zur Verfügung steht, sondern auch als Quelle, die gepflegt werden will. Dies erfordert ein sorgfältiges und kontinuierliches Familienmanagement.“ (LeMar)

Diese Ansicht von LeMar teile ich. Und gerade weil dieser Kerngedanke oftmals nicht bewusst und/oder bekannt sind scheitern viele Familienunternehmen bei Nachfolgeprozessen oder in Zeiten von Krisen und Konflikten.

Denn wie bereits angedeutet, sieht LeMar einen Lösungsweg darin, mit Hilfe einer sorgfältigen Familienstrategie dafür zu sorgen, dass die Familie so intakt wird und bleibt, dass sie das Unternehmen nachhaltig formt und gemeinsam tragfähige Initiativen einbringt.

Das erfordert eine dementsprechende Positionierung und Ausrichtung des Unternehmens mit einer dazugehörigen Strategie für die Umsetzung.

Das Hier und Jetzt UND Morgen gehen Hand in Hand

Ein weiteres Merkmal in dem sich Familienunternehmen von anderen Unternehmensformen unterscheiden ist, dass die wesentlichen strategischen Weichenstellungen für die Zukunft sich kaum vom operativen Tagesgeschäft unterscheiden.

Ich selbst kann das gut nachvollziehen und auch bestätigen. Operative und Strategie in Familienunternehmen gehen auch in unserem Unternehmen Hand und in Hand. So kommt es häufiger vor, dass bei einem Meeting in dem die Operative auf der Tagesordnung steht schnell einmal über die strategische Ausrichtung des Unternehmens gesprochen wird und andersherum, dass wir uns im Rahmen eines Strategiemeetings auf einmal in kleinteiligen, operativen Abläufen wiederfinden.

Auf der einen Seite ist es ein großer Vorteil, da wir eine gewisse Flexibilität und Schnelligkeit bei der Entscheidungsfindung ebenso wie in der Umsetzung erlangen. Es erlaubt uns eine unbürokratische Vorgehensweise und Kreativität und gibt uns ausreichend Spielraum für jede Menge Mut unsere „fixen“ Ideen umzusetzen und somit sprichwörtlich unternehmerische „große Würfe“ zu machen. Gleichzeitig stellt es auch einen großen Risikofaktor dar. Und das sind wir als Unternehmerfamilie.

Führung wird in Familienunternehmen oftmals nicht thematisiert

Die Führung eines Unternehmens beschäftigt sich damit, aus der beobachteten Differenz zwischen dem, was außerhalb des Unternehmens (am Markt, beim Wettbewerb, usw.) vorgeht, und dem, was sich unternehmensintern einspielt, brauchbare Impulse für die Weiterentwicklung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens abzuleiten.

Aus diesem Grund ist es wichtig, den eigenen Sicherheiten und Glaubenssätzen zu misstrauen und zentrale Realitätsannahmen immer wieder einmal zu überprüfen. Das heißt nichts anderes als die eigene Meinung / den eigenen Standpunkt von Zeit zu Zeit kritisch zu hinterfragen und seine „Sehwerkzeuge“ zu schärfen. Die Aufgabe, den Zweifel am eigenen Einschätzungsvermögen zu institutionalisieren, ohne die erforderliche Entschlusskraft zu verlieren ist eine echte Herausforderung.

Wie ich selbst zu Beginn meiner Tätigkeit in unserem Unternehmen festgestellt habe gibt es in Familienunternehmen häufig wenig formalisierte und explizit gepflegte Führungsstrukturen und geeignete Formen der Regelkommunikation. Sie alle kennen die Geschichten von erfolgreichen Familienunternehmen, wo wichtige und zukunftsträchtige Entscheidungen nicht am runden Tisch, sondern während eines Familienessens getroffen werden. Doch genau hier liegt eine weitere Herausforderung für Familienunternehmen.

Strategische UnternehmensFÜHRUNG in Familienunternehmen

Doch dieses Bild von Familienunternehmen passt nicht immer. Die Realität sieht oftmals viel einfacher aus:

  • die alltägliche Kommunikation etwa ist durch eine hohe Informalität und Nicht-Schriftlichkeit geprägt
  • der persönliche Kontakt steht im Vordergrund
  • wechselseitige Erwartungen bleiben vielfach unausgesprochen, Mehrdeutigkeit dominiert

Um Familienunternehmen langfristig am Markt zu etablieren und aufzustellen und somit eine Zukunft – sowohl für die Familie als auch das Unternehmen – zu ermöglichen ist ein Wandel im Grundverständnis der strategischen Unternehmensführung notwendig.

Die Führung des sozialen Systems Familienunternehmen darf keine monopolisierbare Leistung sein, so wie Nagel es beschreibt. Vielmehr muss sich ein Verständnis für Strategieentwicklung entwickeln, bei dem es darum geht ein gekonntes Zusammenspiel von gewissen Unternehmensteilen und Entscheidungsträgern in bestimmten Abständen zu gewährleisten. Im Rahmen dieser Kontaktpunkte werden abseits der Operative bewusst Überlebensfragen des Familienunternehmens besprochen und sich mit diesen auseinandergesetzt.

Hierbei handelt es sich um einen sogenannten Musterwechsel von einer intuitiven zu einer expliziten Zukunftsauseinandersetzung. Um diesen Prozess erfolgreich steuern zu können ist es wichtig, diesen Veränderungsprozess zu strukturieren (siehe Abbildung).

Bewusstmachung als Schlüssel für einen langfristigen Erfolg

Durch die in der Abbildung beschriebene Vorgehensweise bei der Strategieentwicklung werden viele in der Praxis gleichzeitig stattfindende Prozesse entzerrt. Somit ist es den Beteiligten möglich, ihre Energie und Aufmerksamkeit auf und für einzelne Fragestellungen zu fokussieren, ohne die Komplexität des strategischen Such- und Entscheidungsprozesses zu sehr zu trivialisieren. Das führt dazu, dass sich Zusammenhänge anders beobachten und leichter neue Ansätze entwickeln lassen als in den Zwängen des operativen Alltags.

Wenn sich alle Beteiligten dann noch in regelmäßigen Abständen immer wieder bewusst machen – vor allem bei Frage- und Problemstellungen, welche Konfliktpotenzial bieten – dass sie in einer Paradoxie (Familie – Unternehmen) stecken sind sie bereits einen entscheidenden Schritt weiter bei der strategischen Ausrichtung und Positionierung des Unternehmens. Hier ist es entscheidend dafür zu sorgen, dass auch in schwierigen Situationen, die gemeinsame Pflege des gemeinsamen Gesprächs / Austausch innerhalb der Familie gewährleistet wird und funktioniert.

Warum das Thema Unternehmensnachfolge ein ganz besonderer Prüfstein für Familienunternehmen ist und auf welche Punkte Sie bei der Nachfolgeregelung besonders achten sollten können Sie in meinem nächsten Beitrag lesen.

PS: Bei allen meinen theoretischen Ausführungen zu dem Thema Strategie in Familienunternehmen beziehe ich mich auf Beiträge aus dem Buch „Familienunternehmen verstehen“ (von Schlippe et al.) sowie bei den Praxisbeispielen an meinen eigenen Erfahrungen.

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