Strategieentwicklung: Was ist das und warum ist das für Organisationen wichtig?

Nun ist es fast ein Jahr her, dass sich die ganze Welt durch die vorherrschende Pandemie verändert hat. Ich bin weit davon entfernt eine Bilanz ziehen zu wollen. Fest steht, in diesem vergleichsweise kurzen Zeitfenster hat sich unser Alltag bereits grundlegend verändert und viele Neuerungen werden zur sogenannten „neuen Normalität“.

Im Frühjahr 2020 hat sich eine Expertengruppe mit damaligen „Zukunftszenarien“ für 2020 befasst und ein Online Paper aufgesetzt. Dieses Paper möchte ich gerne als Grundlage dazu nutzen, um in diesem Beitrag aufzuzeigen warum gerade jetzt der perfekte Zeitpunkt ist sich als Organisation mit dem Thema Strategieentwicklung auseinanderzusetzen und warum diejenigen, die es nicht tun es in Zukunft schwer haben werden.

 

4 Szenarien für eine ungewisse Zukunft

Die Expertengruppe hat sich mit unterschiedlichen Fragestellungen rund um Organisationen und deren Alltagsgestaltung beschäftigt:

  • Wie gehen Organisationen mit den Auswirkungen der Pandemie um?
  • Wie steht es um das betriebliche Miteinander in einer Zeit wirtschaftlicher Schwierigkeiten?
  • Wie wirken sich Abstandsregeln auf den Büroalltag aus?
  • Arbeiten viele weiter von zu Hause, und bleibt das überhaupt erlaubt?
  • Und welchen Einfluss hat all dies auf politische Stimmungen und das gesamtgesellschaftliche Gefüge?

Auf diese Fragen wurden mögliche Antworten und darauf aufbauend mögliche Szenarien entwickelt, welche an dieser Stelle kurz zusammengefasst werden.

GROSSE DEPRESSION: Das erste Szenario beschreibt eine kollabierende Gesellschaft, die sich durch Egoismus, kurzsichtige Performance- Orientierung, und mangelnden Weitblick in ihre Einzelteile auflöst.

ALTE GARDE: Das zweite Szenario erzählt von einer Rückbesinnung auf alte Konzepte und Logiken. Für partizipative Spielereien ist keine Zeit mehr, es braucht wieder harte Helden.

NEUE SYNTHESE: Das dritte Szenario beschreibt, wie aus der Erfahrung von Isolation und Trennung neue Formen des Zusammenlebens und -arbeitens hervorgehen.

FRAGMENTE: Das vierte Szenario beschreibt eine Zukunft, in der entlang vieler Linien die Gesellschaft in Krisengewinner und -verlierer zerbricht.

Quelle: Organisationen nach der Pandemie (Online Paper, 2020)

 

Was ist überhaupt eine Strategie?

Bevor ich darauf eingehe was für Erkenntnisse auf dem Paper und den Szenarien gezogen werden können, möchte ich einen Schritt zurück machen. Denn wie bei so vielem im (Geschäfts-)Leben ist es so, dass wir oftmals den zweiten oder dritten Schritt vor dem wichtigsten, dem ersten Schritt machen.

An dieser Stelle kann ich allen interessierten Lesern und „Strategie-Fans“ das Buch „Lust auf Strategie“ von Reinhard Nagel empfehlen. Kurzweilig und anschaulich werden in diesem Taschenbuch die Grundlagen für Strategiearbeit beschrieben und konkrete Praxisbeispiele mit dafür passenden Umsetzungsmethoden dargestellt. Aus meiner Sicht ein MUSS für jede Führungskraft und jeden, der sich mit dem Thema Strategie auseinandersetzt.

Nagel beschreibt den Prozess der Strategieentwicklung als präventive Krisenbewältigung. Strategie wird als Widerspruch von Zukunftsverantwortung und Unkalkulierbarkeit der Zukunft beschrieben. Damit ist gemeint, dass wir versuchen unserer Verantwortung als Unternehmer, Geschäftsführer und / oder Managementteam gerecht zu werden, in dem wir versuchen Lösungen für die unkalkulierbaren Probleme und Fragestellungen von morgen zu finden. Da das nicht möglich ist bedarf es einen klugen Umgang mit dieser Paradoxie zu finden – für sich persönlich sowie für die Organisation als Ganzes.

„Jede Herausforderung, die dir im Leben begegnet, ist eine Weggabelung. Du hast die Wahl, in welche Richtung du gehen willst – nach vorn, nach hinten, Zusammenbruch oder Durchbruch.“

 

– Ifeamyi Enoch Onuoha –

 

Strategieentwicklung ist „Führungsaufgabe“.

 

Somit ist geklärt, dass sich eine Strategie mit überlebensrelevanten Fragestellungen (für die Organisation) befasst.

Hierbei gilt es 4 Leitunterscheidungen für das „Strategische“ festzuhalten. Strategische Entscheidungen sind…

… langfristig (und nicht kurzfristig)

… folgenreich (und nicht beliebig)

… betreffen mehrere Funktionen (und sind nicht spezifisch)

… sind komplex (und nicht trivial)

Oftmals wird die Verantwortung für Strategieprozesse gerne an externe Berater ausgelagert. Unternehmer, Geschäftsführung und / oder Managementteam geben dann teilweise große Budgets für unternehmensübergreifende Projekte aus. Die traurige Realität: oftmals verpuffen diese Maßnahmen, da die Wichtigkeit und Auswirkungen dieser Prozesse in der „obersten“ Ebene nicht verstanden werden.

Strategie ist eine, wenn nicht DIE Kernaufgabe von Führung. Das bedeutet, dass Strategieentwicklung unbestritten eine nicht delegierbare Führungsaufgabe ist und auch nicht ausgelagert werden kann. Denn neben den inhaltlichen strategischen Fragen ist die organisationsspezifische Verankerung, also die Implementierung und Umsetzung im Unternehmen, genauso wichtig. Die kann nur erfolgen, wenn die Entscheider aktiv in den Prozess eingebunden sind und an der Umsetzung teilhaben bzw. diese vorleben.

 

Was ist ein Strategieprozess?

Strategische Festlegungen sind nichts Endgültiges, sondern im Fluss des Geschehens begründet und jederzeit korrigierbar. In der folgenden Abbildung ist der Strategieprozess in sieben Phasen unterteilt. Hier sei angemerkt, dass die Übergänge zwischen den Phasen fließend sind und es auch immer wieder sein kann, einen Schritt machen zu müssen, um in der Folge weitere Themen bearbeiten zu können und somit im Gesamtprozess voranzukommen.

Entscheidend für den Erfolg eines solchen Strategieprozesses ist es alle Beteiligten in der Organisation so früh wie möglich „abzuholen“. Das klingt plakativ und nach „Beratersprech“ – Ohne die Beteiligung ALLER ist der Strategieprozess zum Scheitern verurteilt.

 

Was versteht man unter strategischer Ausrichtung?

WARUM ist das so? Die Antwort liegt darin, dass eine Strategie immer auf bestimmten Annahmen beruht wie sich die Dinge entwickeln werden. In den seltensten Fällen treten diese Annahmen jedoch zu 100% ein und das bedeutet, dass sich die Strategie der Organisation den sich veränderten Anforderungen anpassen muss. Da das nicht nur eine ausgewählte Hierarchie, Ebene, Abteilungen oder Bereich betrifft müssen alle im Unternehmen die Strategie kennen und verinnerlicht haben, sodass sie kurzfristig und flexibel (re-)agieren können.

Daher ist es wichtig, dass eine Strategie nicht als etwas Starres und Festes verstanden wird, wie z.B. die bis dato gerne verwendeten Strategie-Paper, welche als Manifeste in den Organisationen nur allzu gerne in den Schubladen der Mitarbeitenden verschwinden. Strategie muss lebendig sein und das Wechselspiel zwischen Zukunftsverantwortung und Unkalkulierbarkeit bedienen und aushalten können. Das kann sie nur, wenn sie sich anpasst und Teil der DNA in der Organisation wird.

 

Was hat das Szenarien-Paper mit Strategieentwicklung zu tun?

Das zu Beginn dieses Beitrags angemerkte Paper bietet zum Ende Handlungsempfehlungen für Unternehmer, Führungskräfte, Personaler als auch für die Politik. Doch viel wichtiger und aufschlussreicher als diese Handlungsempfehlungen finde ich die „Geschichten“, welche im Rahmen dieses Papers beschrieben und erzählt werden. Sie zeigen auf, dass es nicht dieses eine Szenario gibt und geben kann, sondern dass, wie so Vieles im Leben, es eine Mischung und ein Wechselspiel aus allen Welten oder in diesem Fall Szenarien ist.

Als ich das Paper das erste Mal gelesen habe war ich ehrlich gesagt etwas skeptisch und unsicher welchen Mehrwert diese Geschichten und Erkenntnisse für mich bzw. die Leser insgesamt haben. Nach nun mehrmaligen Lesen und dem Abgleich mit unserem eigenen Unternehmensalltag kann ich sagen, dass die Szenarien mich im letzten Jahr wie eine Art Kompass begleitet haben und mir somit Orientierung gegeben haben für unseren eigenen Strategieprozess.

 

„Es kommt nicht darauf an, mit dem Kopf gegen die Wand zu rennen, sondern mit den Augen die Tür zu finden.“

– Werner von Siemens –

 

Und da sind wir dann auch wieder beim Thema: „Was ist Strategieentwicklung und warum ist das für Organisationen wichtig?“ Aus meinen eigenen Erfahrungen – in der täglichen Arbeit mit unseren Kunden sowie für unser Unternehmen – kann ich sagen, dass es unabdingbar ist, sich mit der Entwicklung und Auseinandersetzung von möglichen Bildern für die Zukunft zu beschäftigen. Auch wenn die entwickelten Bilder, dass ein oder andere Mal, erweitert, ergänzt oder verändert werden, so geben sie doch einen guten Orientierungsrahmen und somit Sicherheit mit dem in diesem Beitrag beschriebenen Widerspruch zwischen Zukunftsverantwortung und Unkalkulierbarkeit der Zukunft umzugehen. 

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Paul-Philipp Moritz

Wirtschaftspsychologe, Strategie- und Organisationsberater, Qualitätsmanager

„Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen!“ Immanuel Kant

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